Herr Nauheimer, würden Sie sagen, man muss als Consultant kreativ sein?

Auf jeden Fall! Es gibt in diesem Arbeitsbereich keine standardisierten Abläufe. Jedes Mal wenn man in ein neues Unternehmen kommt, mit neuen Leuten zusammentrifft muss man sich auf diese besondere Situation einstellen. Eigentlich ist es sogar am besten, wenn man alles vergisst, was man vorher gemacht hat und sich auf die eigene Intuition verlässt. In einem ersten Schritt sollte man den mitgebrachten Instrumentenkoffer erst einmal beiseite stellen und sich einen neutralen Überblick darüber verschaffen was in dem jeweiligen Unternehmen genau vorgeht.

Sie sind Consultant für Change Management, was verstehen Sie unter Veränderung?

Dazu muss ich sagen, dass ich die Formulierung „Change Management“ gar nicht mehr so gern nutze. Der Begriff ist vor etwa 20 Jahren eingeführt worden, vermittelt jedoch das Bild, dass Veränderung ein Prozess ist, der unter Einsatz der nötigen Ressourcen gemanagt werden kann wie jeder andere Bereich eines Betriebes auch: indem eine Liste von A bis Z abgearbeitet wird. Die Realität zeigt uns aber, dass dies nicht funktioniert. Wir wissen, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern! Der Begriff des Change Managements sorgt dafür, dass die Menschen die Veränderungsprozesse mit falschen Erwartungen beginnen und dann mit den auftretenden Hindernissen nicht umzugehen wissen. Es ist in diesem Sinne besser von „Change Facilitation“, der Begleitung des Wandels, zu sprechen damit unter den Teilnehmern an einem Veränderungsprojekt ein Bewusstsein für ihre Eigenverantwortung geschaffen wird: Ein Berater kann nur die Stützräder installieren, in die Pedale muss dann jeder selbst treten.

Wozu brauchen wir eigentlich einen Berater, wenn wir ein Veränderungsprojekt beginnen möchten?

Das ist eine durchaus berechtigte Frage: Der Idealzustand wäre eigentlich, dass wir keine Berater benötigen. Aber die notwendige Expertise dazu ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden. Und selbst wenn das theoretische Fachwissen vorhanden wäre, so gibt es dennoch in jedem Unternehmen eine bestimmte Unternehmenskultur, die Mitarbeitern bestimmte Verhaltensmuster vorgibt. Der Berater kann aus der neutralen Beobachterperspektive diese Verhaltensweisen beobachten und Dinge ansprechen, die man als Betroffener aus verschiedensten Gründen nicht ansprechen würde. Er übernimmt in diesem Falle die Funktion eines Katalysators und kann festgefahrene Prozesse wieder in Bewegung bringen.

Sie haben gesagt Change Management hören Sie eigentlich nicht mehr so gerne, Sie sprechen lieber von Change Facilitation. Gibt es aktuelle Trends des Change Facilitation?

Ich habe die erschreckende Quote von 60 bis 80 Prozent gescheiterter Veränderungsprozesse erwähnt und dieser Wert ist leider sehr konstant und in vielen Untersuchungen nachgewiesen worden. Daraus gilt es natürlich Schlüsse zu ziehen und zu schauen, was wir anders machen müssen. Der Trend ist dabei sicherlich, nach Möglichkeiten zu suchen um so flexibel wie möglich auf Veränderungen reagieren können. Auf den Berlin Change Days wird darum auch über ein Modell von Otto Scharmer, die so genannte Theory U, berichtet werden. Der Ansatz widmet sich der Frage: Was können wir von der Zukunft lernen? Das Lernen von der Vergangenheit ist immer sehr von einer persönlichen Sichtweise geprägt. Die Theory U hält dem entgegen: Lasst uns von der Zukunft lernen und zwar immer so, wie sie gerade vor uns auftaucht.

Sie haben das Seminarangebot der Berlin Change Days angesprochen. Brauchen Consultants selbst
Berater?

Selbstverständlich! Unsere Disziplin verändert sich ja ständig und das nicht durch wissenschaftliche Untersuchungen, sondern durch Erfahrungen aus der Beraterpraxis. Deshalb ist auch für den Berater der Reflexionsaspekt wichtig. Er muss sich stets vergegenwärtigen: Was kann ich, was habe ich gelernt, welche Werkzeuge benutze ich – und sind diese Werkzeuge eventuell stumpf geworden? Und wenn das der Fall ist: Wie kann ich, um es mit Steven Covey zu sagen, die Säge wieder schärfen? Dazu gehört auch, dass man sich trifft und schaut, was andere Berater in ihrem Werkzeugkasten liegen haben.

Sie haben an Projekten überall auf der Welt mitgearbeitet – was hat sie in all den Jahren ihrer Arbeit immer noch beeindrucken können?

Es hat mich immer wieder überrascht, wie wenig es manchmal bedarf, um eine Stimmung und damit auch die Effektivität in einem Team und in einer Organisation ins Positive zu drehen. Wir leben in einer Zeit, in der Zynismus sehr verbreitet ist, in der es in vielen Unternehmen Angst gibt, nicht zuletzt Angst um den Verlust des Arbeitsplatzes. Es gibt einen ungeheuren Leistungsdruck und starke Hierarchien. Alldem zum Trotz genügt es manchmal an einigen kleineren Stellschrauben zu drehen und dann passiert es, dass sich Kreativität Bahn bricht, dass Leute Engagement entwickeln, gemeinsam an einem Ziel arbeiten und dann gemeinsam großartige Dinge miteinander vollbringen können. Es sind derartige Momente, die mich für meine Beraterarbeit dankbar
machen.

Im Jahr 2008 hat Barack Obama den US-Wahlkampf nicht zuletzt mit dem Wort „Change“ gewonnen. Wieso war er so erfolgreich damit?

Eine ähnliche Entwicklung konnten wir, mit anderen Begriffen, bereits in Deutschland beim Wechsel von der Regierung Kohl zur Regierung Schröder beobachten. Auch damals war es so, dass über Stillstand gesprochen wurde und so ähnlich war es wohl auch gegen Ende der Ära Bush. Diese Beispiele zeigen, dass Menschen es als schmerzlich empfinden, wenn es einen gesellschaftlichen Stillstand gibt. Sie erhoffen sich von neuen charismatischen Ikonen wie Barack Obama, dass sie in der Lage sein würden ihre Versprechen einzulösen und eine Wende zum Guten bewirken können. Dass das politische Tagesgeschäft dann natürlich etwas vollkommen anderes ist, liegt auf der Hand und das verstehen auch die meisten Menschen. Natürlich kann kein einzelner Mensch wie Barack Obama, Gerhard Schröder oder wen immer man hierzu nennen möchte, allein die Gesellschaft verändern. Das können wir nur gemeinsam. Manchmal bedarf es aber einer Initialzündung, um den Motor erst einmal zum Laufen zu bringen.

Setzt der Wille zur Veränderung demnach Unzufriedenheit voraus?

Ich bin mir da nicht so sicher. Natürlich kann Unzufriedenheit ein Antrieb für den Wunsch zur Veränderung sein. Menschen verändern sich aber auch aus Situationen des Glücks heraus. Sie wollen stets mehr für sich, für ihre Familie oder für ihre Mitmenschen erreichen. Das können ganz unterschiedliche Ziele sein. Auch in Zeiten in denen es uns gut geht, kann es starke Antriebskräfte geben Veränderungsprozesse vorzubereiten, mittels derer wir der nächsten Krise schützend vorbeugen können.

Gleichzeitig hören wir oft das Wort Zukunft und denken an Zukunftsangst. Gehören die Begriffe Zukunftsangst und Veränderung zusammen oder stehen sie einander gegenüber?

In unserem alltäglichen Leben betrachten wir die beiden Begriffe oft gemeinsam, weil wir nicht wissen was die Zukunft bringt und es auch keiner wissen kann. Die Zukunft kann immer bedeuten, dass ich meinen Arbeitsplatz verliere oder dass meine Familie auseinander bricht. Zukunft kann immer dann Angst bedeuten, wenn wir nicht darauf vorbereitet sind mit den verschiedenen möglichen Entwicklungen umzugehen.

Ist es in diesem Sinne auch die Aufgabe eines Beraters, den Menschen die Zukunftsangst zu
nehmen?

Das glaube ich nicht, nein. Ebenso wenig denke ich, dass Politiker und Führungskräfte uns die Zukunftsangst nehmen können. Wie ich bereits sagte: Menschen merken sehr schnell, wenn ihnen falsche Versprechungen
gemacht werden. In der Politik sind die Wahlen die Antriebsfeder für diese Versprechungen und in der Wirtschaft sind es die Aktionäre. Menschen können sich nur selbst die Zukunftsangst nehmen. Dies kann uns gelingen, indem wir experimentieren, vorausblicken und uns auf die Suche nach möglichen Strategien begeben, die wir selbst oder gemeinsam in einem Team entwickeln können. Es ist sehr wichtig, dass wirklich alle Betroffenen an den Entscheidungsprozessen beteiligt werden, auch wenn dies viel Arbeit bedeuten kann. Nur so kann aus Zukunftsangst ein Wille zu positiver Veränderung werden.

Sie haben von Strategien gesprochen, die es zu entwickeln gilt. Über solche Strategien werden
dann auch die Berlin Change Days berichten?

Auf jeden Fall! Wir haben natürlich eine sehr große Bandbreite an Themen auf der Konferenz. Aber der Aspekt der Beteiligung und die Frage, wie wir gemeinsam in die Zukunft schauen können, ist sicherlich ein ganz wichtiger Aspekt. Wir werden auch darüber sprechen, wie wir Menschen in verantwortungsvollen Positionen in ihrer Arbeit unterstützen können. Das Seminarangebot der Berlin Change Days beschäftigt sich mit Veränderungsprozessen sowohl auf der persönlichen als auch auf der Team- und gesamtorganisatorischen
Ebene.

Die Berlin Change Days finden bereits zum zweiten Mal statt. Wie verändern sich die Berlin Change
Days in diesem Jahr selbst?

Wir haben die Konferenz im letzten Jahr als Versuch gestartet. Dieser Versuch ist sehr gut angenommen worden. Wir haben alle eine tolle Erfahrung gemacht, aber jetzt geht es darum die Berlin Change Days als eine Institution im Bereich der Veränderung zu installieren. Das bedeutet, dass wir natürlich jedes Jahr andere Schwerpunkte und sogar andere Veranstaltungsformen haben. Ich kann Ihnen nicht voraussagen wie die Berlin Change Days 2011 aussehen werden, ich kann Ihnen nur sagen: sie werden stattfinden! Für das Jahr 2010, so viel ist sicher, haben wir im Vergleich zum Vorjahr bereits viele Veränderungen durchgeführt. Unser diesjähriges Angebot ist deutlich umfangreicher als jenes von 2009.

Sie haben verschiedene internationale Governance-Prozesse beratend begleitet – welchen
Problemen sind derartige Multi-Stakeholder-Dialoge ausgesetzt?

Ich glaube das Hauptproblem solcher Dialoge ist die Ungeduld der Mächtigen. Die Ungeduld und die Ungewissheit. Es tut sich da zwar sehr viel, so dass immer mehr Regierungen und Verwaltungen andere Akteure an Prozessen beteiligen, aber da steckt immer noch eine große Portion an Veränderungsangst selbst in den Menschen, die diese Prozesse initiieren. Das heißt, das Bewusstsein, dass wir mehr Betroffene an Entscheidungsprozessen beteiligen müssen ist zwar da, doch zugleich sorgt die Zukunftsangst noch immer
dafür, dass es den Mächtigen schwerfällt loszulassen und wirklich einen Dialog stattfinden zu lassen, in dem sich die Beteiligten als gleichberechtigte Partner begegnen.

Ist dieser Dialog eines der Ziele Ihres neuen Projektes, der „Bundeswerkstatt“?

Das ist sicherlich ein ausschlaggebender Punkt gewesen. Wir, damit meine ich meinen Kollegen Jascha Rohr und mich, haben beide eingesehen, dass es zwar schon sehr viele Beteiligungsprozesse gibt: Deutschlandweit,
Europaweit, Weltweit. Aber es gibt wenig Kohärenz zwischen diesen Prozessen, es gibt nur wenige Verbindungen. Und es gibt keinen zentralen Platz, an dem Menschen in Dialog treten können und miteinander an Veränderungsprojekten experimentieren können. Dieser Ort soll die Bundeswerkstatt in Berlin sein. Dort werden Problemlösungen entwickelt, die dann für alle Beteiligten aus Politik, Gesellschaft und Wirtschaft von Nutzen sein können.

Vor dem Hintergrund einer fortschreitenden Globalisierung mutet der Rückbezug auf lokale
Zusammenarbeit zunächst widersprüchlich an…

Ich denke, Zusammenarbeit ist in erster Linie lokal erfahrbar. Natürlich gibt es wunderbare Mechanismen, um über das Internet zusammenzukommen. Ich möchte das aber nicht gegeneinanderstellen. Für viele Menschen ist es einfach wichtig, die Erfahrung zu machen, persönlich mit Menschen zusammenzukommen, die einen ganz anderen Hintergrund, ganz andere Erfahrungen haben. Demokratische Prozesse bedürfen immer auch eines lokalen Rahmens sonst gleiten sie zu leicht in das Abstrakte ab und ihr repräsentativer Aspekt wird untergraben. Wenn wir den Menschen zeigen, dass Demokratie erlebbar ist, dann bin ich überzeugt, dass das
auch positive Effekte auf der Ebene des übergeordneten Systems hat.